MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PEMERINTAH DAERAH
|
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Wacana tentang sumber daya manusia pemerintahan
senantiasa menarik untuk didiskusikan dari mulai permasalahan pelayanan yang
dilakukannya, kompetensi yang seharusnya melekat pada pekerjaannya, masalah
perilaku dan tindak korupsi, sampai masalah kesejahteraan yang menyangkut
faktor gaji dan tunjangan bagi pegawai. Faktor penariknya ini berkaitan dengan
birokrasi sebagai ruang bergerak pegawai (aparatur pemerintah) yang menjelmakan
tindakan dari sejumlah kebijakan yang direncanakan dan ditetapkan oleh
pemerintah. Melalui birokrasi, kekuasaan yang diamanatkan pada pemerintah
menjelma dan nampak secara konkret. Secara konkret pula fungsi kerja birokrasi
harus cepat, bekerja secara profesional dengan prinsip efisien, efektif dan
tentu saja bertanggung jawab berdasarkan sejumlah peraturan yang ada alias
tidak melakukan praktik korupsi. Ini semua akan menjadi kunci berjalannya suatu
pemerintahan dengan baik (good governance) yaitu suatu tata pemerintahan
yang bersih, taat kepada hukum, dan berorientasi pada pelayanan untuk
mewujudkan kesejahteraan umum atas dasar keadilan sosial.
Dari berbagai diskursus yang berkembang,
nampaknya belum sepenuhnya mengarah pada upaya menuntaskan persoalan mendasar
mengenai berbagai permasalahan internal dan eksternal pegawai pemerintahan.
Wacana pegawai ini tidak dapat dilepaskan dari kenyatan demikian besarnya
jumlah pegawai dan demikian pentingnya layanan yang disediakannya sebagai ‘abdi
negara dan abdi masyarakat’. Namun yang berkembang sepertinya lebih banyak
bersifat ‘gugatan’ dan keluhan, baik dari pegawai sendiri maupun dari
publik. Fakta yang ada sebagai faktor internal yang menjadi sorotan
negatif aparatur telah melekat menjadi kultur 1). Misalnya, kebiasaan hanya akan bekerja
dengan baik jika diberikan sejumlah materi, atau orientasi pencapaian jabatan
ketimbang prestasi. Pada sisi lainnya semua ini bisa beralasan sebagai upaya
mencari tambahan gaji dalam rangka memenuhi kebutuhan pokok yang tidak
terjangkau dengan gaji pokok dan tunjangan.
Berdasarkan kenyataan tersebut, diperlukan suatu
upaya untuk membersihkan citra negatif aparatur pemerintahan, dan memulai
melangkah secara pasti untuk membentuk sosok aparatur pemerintahan yang bersih
dan profesional melalui upaya sistematis dan komprehensif. Untuk mewujudkan
sosok aparatur yang terbilang ideal tersebut tidaklah mudah. Setidaknya tulisan
ini mencoba mencari jalan keluar terhadap permasalahan birokrasi melalui sosok
aparaturnya yang sudah terbilang “mendarah daging”. Gagasan ini mencoba memulai
dari hal yang sangat berdekatan dengan klaim “tidak berdayanya” aparatur di
bidang pelayanan publik
Sampai saat ini diakui atau tidak manajemen sistem kepegawaian kita belum
menggembirakan mulai dari sistem pengadministrasian, renumerasi, perekrutan
hingga pembinaan dan pengembangan pegawai nampak sekali banyak kelemahannya.
Keruwetan penerimaan CPNS oleh sebagian kalangan dipandang bentuk refleksi
ketidaksiapan dan kekurang profesionalan panitia daerah. Pemerintah daerah
sebagai koordinator penyeleksian sekaligus penentu lulus tidaknya pelamar
terlihat kurang memuaskan dalam melaksanakan fungsinya, terutama tatkala
terjadi revisi pengumuman hasil seleksi. Demikian pula Pemkab/ Pemkot sebagai
pelaksana teknis lapangan juga masih belum menunjukkan hasil maksimal di
beberapa daerah, khususnya saat pendaftaran dan pelaksanaan tes.
Pengaruh pegawai yang profesional dan kompeten
dalam pemerintahan daerah merupakan faktor yang paling penting dalam penentuan
kapasitas suatu institusi pemerintah, disamping faktor-faktor kapasitas lain
seperti : sistem, teknologi, informasi dan perangkat pendukung organisasi
lainnya. Menurut Syahroni (2001) Kapasitas – dalam arti kapasitas instansi
pemerintah – diartikan bukan merupakan sesuatu yang statis, melainkan harus
ditempatkan di dalam suatu konteks yang dinamis dengan kondisi-kondisi kerangka
(framework conditions) yang berubah.
Menurut pengertian di atas, kapasitas birokrasi
pemerintahan daerah, harus selalu dikembangkan sesuai dengan perkembangan
paradigma, sistem dan manajemen perencanaan pembangunan yang terjadi baik dalam
lingkup global, nasional dan lokal. Dalam hal ini perubahan dan perkembangan
yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan kapasitas suatu pemeintahan daerah,
antara lain : UU No. 32 tentang pemerintahan daerah, UU No. 25 tentang
perimbangan keuangan pusat dan daaerah, dan UU No. 43 tentang pokok-pokok
kepegawaian, serta peraturan turunannya.
1.2 Tujuan Penulisan. Penulisan makalah ini bertujuan untuk
mengetahui :
a.
Sejauh mana implementasi peraturan kepegawaian dalam menata
manajemen sistem perencanaan kepegawaian.
b. Bagaimana upaya untuk
meningkatkan penghasilan pegawai sehingga dapat meningkatkan etos kerja dan
pelayanan yng baik.
c.
Apa upaya untuk meningkatkan MSDM yang berbasis kompetensi sehingga dapat
meningkatkan pelayanan publik dan mendukung good governance .
1.3 Manfaat Penulisan. Pembahasan
makalah ini diharapkan dapat memberi manfaat terutama kepada penulis sendiri
dan para pihak yang mengkaji manajemen tentang peningkatan sumber daya manusia
pemerintahan daerah.
BAB II
MEWUJUDKAN APARATUR YANG
BERSIH DAN PROFESIONAL
2.1 Pengantar
Reformasi hubungan pusat-daerah di Indonesia
telah dimulai dengan diberlakukannya UU nomor 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah dan UU nomor 25 tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan
antara Pemerintah Pusat dan Daerah. UU nomor 22 tahun 1999 kemudian diubah
dengan UU nomor 32 tahun 2004. Implementasi kedua UU tersebut akan membawa
implikasi luas terhadap manajemen otonomi daerah dari berbagai aspek seperti:
kelembagaan, peraturan daerah, sumber daya manusia, dan keuangan. Pilihan
desentralisasai pemerintahan tentu dengan segala aspek positif maupun negatif
dibandingkan dengan pilihan pemerintahan yang bersifat sentralistik.
Keberhasilan desentralisasi dan otonomi daerah juga tidak terlepas dari kemampuan
manajemen otonomi daerah dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah.
2.2 Belum
idealnya manajemen sistem kepegawaian saat ini
Saat ini PNS di seluruh Indonesia berjumlah tak kurang 3,7 juta, dan hanya
sekitar 120 ribu PNS pensiun setiap tahunnya. Sedangkan data tenaga honorer di
BKN saja mencapai 861 ribu yang kalau menurut aturan mereka baru diangkat
paling lambat tahun 2009. Tidak idealnya perbandingan jumlah penduduk dengan
jumlah pegawai yang berlebih, pada gilirannya akan mengurangi efektivitas dan
efisiensi kerja. Bukti menunjukkan adanya realitas kantor pemerintah yang
masih rendah kinerjanya. Gejala demikian merupakan indikasi adanya struktur
kepegawaian dan pengembangan SDM yang kurang tepat.( Didik G. Suharto, S.Sos, M.Si, Dosen
Administarasi Negara, FISIP UNS Surakarta).
Kekacauan proses perekrutan amat dipengaruhi sistem yang berlaku. Sebagai
hal baru pelaksanaannya mengakomodasi PP No 48 Th 2005 tentang Pengangkatan
Tenaga Honorer menjadi PNS menyebabkan panitia daerah kewalahan. Mengacu PP
tersebut, selain berakibat pada jumlah peserta tes yang membeludak, juga metode
penentuan calon yang lolos lebih kompleks dan rumit. Implikasinya berdampak
pada pelaksanaan di lapangan yang terjadi bermacam - macam
masalah. Sejak awal pelaksanaan PP tersebut mengundang kontroversi,
diantara sorotan diarahkan pada mekanisme perekrutannya, pihak guru bantu
swasta mempersoalkan ketentuan dalam PP No 48 Th 2005 dinilai bersifat diskriminatif.
Persoalan lain, jenis tenaga honorer yang diprioritaskan diangkat meliputi :
tenaga guru; tenaga kesehatan; tenaga penyuluh pertanian, perikanan, dan
peternakan; serta tenaga teknis lain. Di sini termasuk guru bantu,
guru honorer, guru wiyata bhakti, pegawai honorer, pegawai kontrak,
pegawai tidak tetap, dan lain-lain yang sejenisnya. Jadi tenaga honorer selain
jenis itu (misalnya tenaga administrasi / tata usaha) tidak diprioritaskan.
Kenyataannya, menurut penelitian BKN 60 % CPNS yang direkrut merupakan pegawai
administrasi atau tata usaha (Suara Merdeka, l7/9/2006).
Selain itu gejolak muncul terkait aturan usia
dan masa kerja. Seperti dinyatakan pada Pasal 3 dan 4; pengangkatan tenaga
honarer yang berusia paling tinggi 46 tahun dan mempunyai masa kerja lebih 20
tahun secara terus - menenus hanya melalui seleksi administrasi, disiplin,
integritas, kesehatan, dan kompetensi. Sedangkan tenaga honorer yang
berusia paling tinggi 46 dan dengan masa kerja antara 10 - 20 tahun, atau
berusia paling tinggi 40 tahun dengan masa kerja 5 – 10 tahun, atau berusia
paling tinggi 35 tahun dengan masa kerja 1 - 5 tahun secara terus- menerus;
selain melalui administrasi, disiplin, integritas, kesehatan, dan kompetensi
juga harus mengikuti tahapan lain yang dibedakan dengan pelamar umum. Mengacu
batasan usia di atas, umur maksimal dalam PP tegas dinyatakan 46 tahun. Perkara
usia dan masa kerja ini yang belakangan banyak menjadi batu sandungan tenaga
honorer, pada sudut lain ternyata tidak sedikit data yang dimanipulasi.
Pengaruh pegawai yang profesional dan kompeten
dalam pemerintahan daerah merupakan faktor yang paling penting dalam penentuan
kapasitas suatu institusi pemerintah, disamping faktor-faktor kapasitas lain
seperti : sistem, teknologi, informasi dan perangkat pendukung organisasi
lainnya. Menurut Syahroni (2001) Kapasitas – dalam arti kapasitas instansi
pemerintah – diartikan bukan merupakan sesuatu yang statis, melainkan harus
ditempatkan di dalam suatu konteks yang dinamis dengan kondisi-kondisi kerangka
(framework conditions) yang berubah.
Terlepas tujuan mulia PP dalam memberikan perlakuan istimewa kepada tenaga
honorer untuk bisa diangkat menjadi PNS, PP ini memang sejak awal
menyimpan masalah. Sejumlah persoalan dalam PP yang potensial berdampak negatif
di kemudian hari. Pola perekutan seperti itu di satu sisi mencerminkan keadilan pengabdian,
tapi di sisi lain menyimpan kelemahan. Kelemahannya, struktur organisasi
berpotensi mengalami ketimpangan kaderisasi dan pengembangan SDM. Perlu
diingat, ketentuan pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS sesuai amanat PP
ini dilakukan bertahap mulai tahun 2005 sampai dengan tahun 2009 . Artinya,
minimal hingga tahun 2009 pola kaderisasi akan sedikit terhambat. Pertama,
diskriminasi antara tenaga honorer negeri dan swasta. Tenaga honorer swasta
tidak disebutkan ternasuk yang diatur dalam PP. Sesuai definisinya, tenaga
honorer yang bukan berasal dari instansi pemerintah atau penghasilannya
bersumber dari APBN /APBD tidak termasuk yang diatur dalam PP ini. Tidak dimasukkannya
tenaga honor swasta menimbulkan keresahan kalangan guru swasta. Kedua, problem
kaderisasi. Diperkirakan beberapa tahun mendatang setelah keluarnya PP No 48
tahun 2005, struktur kepegawaian nasional mayoritas akan didominasi mereka yang
relatif sudah berumur, sebab prioritas kebijakan perekrutan CPNS baru memang
diarahkan mengangkat tenaga honorer yang telah berumur dan mengabdi lama.
Sementara hanya sebagian kecil alokasi formasi CPNS ditujukan bagi SDM berusia
muda.
Pola perekrutan seperti itu di satu sisi mencerminkan keadilan pengabdian,
tapi di sisi lain menyimpan kelemahan. Kelemahannya, struktur organisasi
berpotensi mengalami ketimpangan kaderisasi dan pengembangan SDM. Perlu
diingat, ketentuan pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS sesuai amanat PP
ini dilakukan bertahap mulai tahun 2005 sampai dengan tahun 2009 nanti. Artinya
minimal hingga tahun 2009 mendatang pola kaderisasi akan sedikit
terhambat. Ketiga, struktur kepegawaian dan organisasi tidak
terkendali. Di Indonesia seringkali pemekaran struktur dilakukan bukan karena
pertimbangan fungsional untuk memperluas jangkauan pelayanan publik, tetapi
karena sekedar memenuhi tuntutan struktur itu sendiri.
Efektivitas dan efisiensi organisasi akan terhambat oleh struktur
kepegawaian yang tidak baik. Kita lihat saja anggaran belanja pemerintah baik
di pusat atau di daerah sebagian besar habis dialokasikan untuk belanja
pegawai. Anggaran pembangunan untuk masyarakat luas terpaksa ditangguhkan
karena terjadi defisit anggaran. Demikian halnya sisi efektivitas. Struktur
organisasi dan kepegawaian yang gemuk akan cenderung lambat dalam bergerak.
Pelayanan publik pun tidak dapat direspon dengan maksimal. Pemerintah dipandang
perlu untuk melakukan analisa beban kerja sehingga SDM yang ada memang benar- benar
dibutuhkan organisasi.
Keempat, objektivitas dan
transparansi. Meski sudah dinyatakan pada Pasal 7, bahwa pengangkatan tenaga
honorer dilakukan secara objektif dan transparan, model perekrutan CPNS seperti
PP No 48/ 2005 diakui cukup rentan terhadap penyimpangan. Penyimpangan yang
dimaksud ialah terkait kemungkinan manipulasi / pemalsuan data. Ini dapat
dimaklumi sebab sekarang data amat menentukan pengangkatan tenaga honorer,
Prioritas pengangkatan ditentukan rangking dari data usia dan masa kerja tenaga
honorer, yang mana data tersebut tidak menutup kemungkinan mengalami rekayasa.
Sekadar mengingatkan, isu yang hampir selalu muncul dalam proses perekruten PNS
ialah adanya praktik kolusi, nepotisrne, dan suap.
Dari tahun ke tahun isu tersebut berhembus di
kalangan masyarakat. Tantangan bagi pemerintah untuk menunjukkan bahwa perekrutan dilakukan
secara profesional. Mereka harus konsisten menerapkan aturan demi terwujudnya kredibilitas
hasil seleksi. Prinsip objektivitas dan transparansi mesti dijunjung tinggi.
2.3 Restrukturisasi PNS
Dalam kondisi yang semakin menuntut pelayanan
publik yang handal untuk mengejar ketertinggalan dari negara-negara tetangga,
PNS harus bisa menunjukkan sosok idealnya. Sebagai pelaksana kebijakan
pemerintah, PNS terlebih dahulu dituntut membereskan permasalahan dirinya
sehingga mampu menjadi “mesin cerdas” yang tidak membebani tetapi memberi jalan
keluar. Di sinilah aparatur mampu membantu menyelesaikan permasalahan internal
bangsa untuk selanjutnya mampu meningkatkan daya saing bangsa 2). Alasan inilah yang menjadi kebutuhan utama
perlunya pemikiran restrukturisasi PNS.
Restrukturisasi PNS adalah menata kembali
keberadaan PNS dalam menjalankan tugas dan fungsinya secara baik. Upaya ini
terhitung sulit dan membutuhkan terobosan yang berani dalam mengambil
pilihan-pilihan langkah perubahan. Dalam definisi Kantor Kementrian
Pendayagunaan Aparatur Negara, restrukturisasi dimaksud adalah satu paket dalam
upaya yang dinamakan pembaharuan birokrasi.
Menurut Kementerian PAN (April 2003),
pembaharuan birokrasi menekankan kepada tindakan penataan aparatur negara,
meliputi rangkaian tindakan, kegiatan pembaharuan secara konsepsional,
sistematis, dan berkelanjutan dengan melakukan upaya peninjauan, perbaikan,
penataan dan penyempurnaan serta penertiban dan pembaharuan terhadap sistem,
kebijakan peraturan perundang-undangan terkait bidang aparatur negara, termasuk
perbaikan sikap perilaku, akhlak dan moral aparatur. Untuk melakukan
pembaharuan, sejumlah fakta dalam birokrasi harus dicermati sebagai bahan
penilaian seperti: bentuk dan susunan birokrasi yang terbilang besar, tugas
pokok dan fungsi yang tumpang tindih, bekerja tidak efisien dan efektif, tidak
kompeten, berintegritas rendah, mudah terintervensi dengan unsur-unsur politis,
tidak adanya sistem yang efektif untuk pengarahan dan pengendalian birokrasi,
dan lain sebagainya 3).
Selain deretan tuduhan di atas, yang lebih
dahsyat dan sering mencoreng nama baik korps birokrasi adalah persoalan
korupsi, kolusi, dan nepotisme atau sering disebut KKN. Inilah yang banyak
pihak menyebutnya sebagai sumber permasalahan karena berdiam sebagai penyakit
di semua bidang. Masalah ini sebenarnya melekat bukan saja di tubuh PNS sebagai
penyelenggara pemerintahan tapi setiap individu dapat terkena perbuatan KKN.
Dari aspek individunya, KKN disebabkan adanya sifat keserakahan materil, hidup
bergaya konsumtif dan lemahnya moral yang cenderung bertindak korup, hal ini
berkembang merasuk dalam jiwa, mental, perasaan dan pikiran. Tindakan preventif
terhadap hal seperti ini perlu ditekankan pada perbaikan kualitas mental individu
yang jika tidak dilakukan akan berdampak kegagalan pada aspek sistem organisasi
secara keseluruhan. Sebab lainnya yang tidak kalah hebat adalah tingkat
pemenuhan kebutuhan dari gaji yang kurang mencukupi pada batas yang
dianggap “layak”. Masalah ini harus dipenuhi dengan upaya memperbaiki sistem
penggajian pada batas yang memungkinkan terminimalkannya potensi korupsi.
2.4 Masalah Gaji Dalam Restrukturisasi PNS
Pada dasarnya manusia bakal resisten terhadap
renumerasi yang sangat tidak memenuhi kebutuhan minimum atau kehidupan yang
layak. Menjadi pegawai negeri merupakan suatu pilihan profesi karir, sehingga
suatu hal yang wajar untuk menuntut standar gaji yang layak untuk memenuhi
kompensasi beban tugas, tanggung jawab, kualifikasi, prestasi kerja, periode
waktu jabatan serta tingkat biaya hidup yang cukup tinggi. Pendapat lain juga
mengemukakan bahwa gaji yang rendah seringkali bukan penghematan, tetapi
merupakan tambahan beban karena produktivitas kerja rendah. Fakta menunjukkan
bahwa dalam pemerintahan banyak pekerjaan dilakukan oleh banyak orang yang
memiliki produktivitas rendah. Padahal pekerjaan tersebut sebenarnya dapat
dilakukan oleh jumlah tenaga yang jauh lebih sedikit namun memiliki kemampuan
dan kualifikasi yang memadai dan mendapat gaji yang cukup.
Kenyataan lain juga menunjukkan bahwa sistem
gaji pegawai negeri saat ini tidak mempertimbangkan prestasi kerja. Sistem
penggajian tidak mempertimbangkan pegawai yang berprestasi, memiliki
produktivitas tinggi, serta disiplin yang tinggi. Saat ini PNS level struktural
yang sama, pegawai yang memiliki produktivitas tinggi dan yang tidak, memiliki
nilai gaji yang sama. Hal seperti ini dalam jangka waktu yang panjang dapat
menurunkan semangat, etos, dan disiplin kerja. Bahkan bagi pegawai tertentu dapat
menjadi sumber pengungkit untuk melakukan tindakan penyelewengan dan korupsi.
Sudah menjadi suatu pola berpikir yang umum agar
dapat mengambil setiap kesempatan melakukan tindakan yang tidak terlalu
‘jujur’, asal dilakukan dengan hati-hati, tidak terlalu besar dan mencolok,
serta asal dapat ‘dipertanggungjawabkan’ secara semu kepada badan pengawas.
Alasan yang digunakan adalah tidak mungkin bagi pegawai negeri untuk dapat
memenuhi standar kehidupan yang layak dengan gaji kecil dan tidak adil.
2.5 Merancang Manajemen SDM berbasis Kompetensi
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara
sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika
suatu perusahaan /organisasi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal
ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata
kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management
(CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan
ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Tidak ada definisi yang sama tentang Manajemen
Sumber Daya Manusia, 3 (tiga) definisi sebagai perbandingan dapat dikemukakan :
·
Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam
kepentingan organisasi, Amstrong (1994).
·
Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan
mengintergrasikan MSDM kedalam strategi bisnis, Kenooy (1990).
·
Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha
mencapai keunggulan kompetitif, melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja
yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang
integrated, struktural dan teknik-teknik personel, Storey (1995).
Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa,
Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya
insani, dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar mampu
memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi.
Secara general, kompetensi sendiri dapat
dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal,
dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job
behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur,
kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses
pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain.
Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal
relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau
jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu
pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis
yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah :
electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower
planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu
perusahaan/organisasi hendak membangun competency-based HR
management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per
posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa
soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi tersebut;
lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku
dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap
ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar
kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan
level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen
kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan/organisasi itu.
Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta
dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level
kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap
antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh
karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai
yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis
adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level
kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner
kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta
indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang
disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan
diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran,
memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil
kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri
lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi,
metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya
serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan
menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang
independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat
sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi
marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang
karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen
kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi
manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga
sistem remunerasi. Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses
yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan
metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul
dibanding para pesaingnya.
1. Manajemen
Karier.
a. Mengembangkan Diri.
Mungkin belum pernah terlintas dalam pikiran,
bahwa suatu kesempatan besar akan datang dan membawa keberuntungan di masa
mendatang. Segala sesuatu bergerak dengan cepat dalam organisasi tanpa peringatan
terlebih dahulu. Begitu kesempatan datang, maka seseorang harus sudah siap
untuk menerima kesempatan tersebut, sudah tentu jumlah pertimbangan yang
diperoleh akan ditentukan oleh catatan prestasi yang dimiliki oleh pribadi
masing- masing. Ini berarti bahwa pada waktu memulai pekerjaan yang pertama
seseorang harus dapat membayangkan prospek masa depannya meskipun masa depan
belum dianggap penting pada saat itu, tetapi seseorang harus berusaha bekerja
dengan sungguh-sungguh dan berusaha untuk mencapai prestasi kerja sebaik
mungkin.
Dengan belajar dari pengalaman, mengamati sebab
keberhasilan orang lain dan tidak mengulangi kesalahan yang dibuatnya,
seseorang dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan lebih cepat,
sehingga dapat dengan mudah dan benar-benar tahu apa yang harus
dikerjakan. Kemampuan kerja seseorang dapat menarik perhatian seorang pemimpin dan
rekan-rekan sekerja, serta membuka kesempatan bagi orang termaksud untuk lebih
cepat menduduki jabatan yang lebih baik.
Promosi adalah kenaikan jabatan, yakni menerima
wewenang dan tanggungjawab yang belum dimiliki sebelumnya. Promosi tidak selalu
diikuti dengan kenaikan gaji. Gaji dapat tetap, tapi pada umumnya bertambah
besarnya wewenang dan tanggungjawab seseorang, bertambah besar pula balas jasa
yang diterimanya. Dengan promosi, dimaksudkan bahwa kepada seseorang diberikan
jabatan yang lebih tinggi, dimana ia mempunyai tugas wewenang dan tanggungjawab
yang lebih besar, jika dibandingkan dengan tugas, wewenang dan tanggungjawab
yang dipegang sebelumnya. Hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan lebih lanjut
karier seseorang.
Dalam rangka mencapai kemajuan, seseorang
terlebih dahulu harus bersikap dinamis dan lebih banyak memberikan jasa pada
organisasi tempat ia bekerja, tanpa mengharapkan suatu ambisi yang berlebihan
serta tidak terlalu mengharapkan imbalan jasa. Disamping itu seseorang harus
berusaha untuk dapat memanfaatkan kesempatan, sehingga dapat membuktikan bahwa
ada kesanggupan untuk menangani pekerjaan yang lebih besar. Pekerjaan yang
memerlukan tanggungjawab yang lebih besar merupakan tantangan bagi seseorang
untuk lebih maju. Setiap tanggungjawab baru akan membuat seseorang untuk lebih
dapat berdiri sendiri dan berguna di kantor, serta dapat memberikan pengalaman
yang lebih luas kepadanya. Kemungkinan kesempatan tersebut datang dari diri
seseorang sendiri, misalnya dengan menemukan cara yang lebih efisien dalam
menyelesaikan beberapa pekerjaan atau penyampaian ide baru yang dapat
diterapkan dalam pelaksanaan pekerjaan. Setiap individu pada umumnya ingin
maju, berkembang dan sukses, namun tidak banyak individu yang tahu kemana dan
bagaimana pengembangan tersebut dilakukan.
Beberapa hal yang dapat dipakai oleh setiap
individu untuk mengembangkan dirinya, antara lain:
1)
Berusaha mengenal diri sendiri.
2) Berusaha mengenal kekuatan diri
sendiri.
3) Berusaha mengenal kelemahan diri
sendiri.
4) Berusaha mengembangkan interaksi
dan komunikasi terbuka dengan lingkunag yang positif dan edukatif.
5) Membiasakan diri selalu
mengadakan kritik terhadap diri sendiri, mengevaluasi diri, dan mengembangkan
rasa humor.
6) Mencoba menerima keadaan secara
rasional dan objektif.
7) 7) Membiasakan diri selalu mengadakan
pengecekkan, dan teliti dalam setiap tindakan.
8) Memiliki tujuan dalam tahapan
waktu yang terprogram.
9)
Tidak mengimitasikan diri pada seseorang, tetapi mendiri.
b. Pengelolaan Karir
Agar dapat menentukan tindakan yang ingin kita
lakukan dalam hal karir, kita perlu melalui satu proses yang amat sederhana,
yaitu proses perencanaan karir. Itu bukannya suatu persoalan dalam merencanakan
kehidupan kita, melainkan sekedar cara dalam menyortir sasaran-sasaran jangka
pendek kita, dalam menentukan apa yang harus kita lakukan berikutnya di dalam
karir kita. Proses ini dapat diterapkan pada tahap manapun dalam kehidupan
kita: untuk beralih karir, atau untuk perencanaan karir awal, untuk berbagai
keputusan karir. Bagaimana mangikutinya? Cukup kita ikuti tahap-tahap yang
digambarkan di bawah ini dan kita harus sampai pada beberapa jawaban dari
pertanyaan semacam: Karir apa yang cocok bagi kita? Pilihan apa yang ada pada
kita? Bagaimana kita dapat membuat keputusan?
Langkah-Langkah yang Ditempuh
·
Menilai diri sendiri : Kenalilah kelebihan-kelebihan kita, kemampuan kita,
minat kita dan berbagai atribut persoalan lainnya. Simaklah pengalaman kita
sebelumnya. Gambarkan hasil temuan kita dalam suatu bentuk ringkasan atau
rekaman.
·
Meneliti gagasan dan kesempatan : Menengok kesempatan pada masa
mendatang. Mencari dan mempertimbangkan informasi yang relevan. Menandai sumbersumber
bantuan dan dukungan.
·
Membuat hubungan-hubungan : Dapatka umpan balik dari perkembangan karir
kita. Kenali prioritas-prioritas dan dorongan-dorongan pribadi. Gabungkan hasil
hasil penilaian diri dengan pilihan-pilihan yang ada pada kita.
·
Melakukan tindakan : Tuliskan dan laksanakan suatu rencana kegiatan.
Komunikasikan secara efektif baik secara lisan maupun tertulis untuk
mencapai sasaran. Tinjau kembali kemajuan kita dan amati segi-segi yang perlu
dipelajari bagi perencanaan karir kita di masa mendatang.
c.
Menilai Diri Sendiri
Ini merupakan langkah teramat penting dalam proses pengelolaan karir dan
bagi sebagian besar orang inilah bagian yang paling sulit dan menimbulkan
sejumlah pertanyaan. Bagaimana saya melakukannya? Patokan apa yang saya gunakan? Dengan siapa
saya harus membandingkan diri saya? Dengan jelas disebutkan bahwa ada tiga
kriteria utama yang sangat vital dalam pengelolaan karir, yakni pengetahuan
akan:
·
Kemampuan dan keterampilan kita, misalnya, kemampuan dalam mencegah
masalah, dalam berkomunikasi.
·
Minat kita, misalnya, terhadap lingkungan, musik, olah raga
·
Kelebihan-kelebihan kita, misalnya, keinginan untuk sukses, keinginan untuk
membantu orang lain.
Dalam proses ini kita tak perlu membuat perbandingan antara diri kita
dengan orang lain. Yang perlu kita lakukan adalah tindakan INTRAPERSONAL, yakni
membandingkan berbagai keterampilan dan minat kita untuk mengetahui mana yang
lebih penting. Ada berbagai macam cara untuk melaksanakan tugas ini. Kita dapat
meninjau ulang pengalaman terlebih dahuludalam mengenali minat dan kelebihan
tertentu dalam diri kita. Kita dapat mempergunakan serangkaian kuesioner atau
system panduan komputer. Kita juga dapat bertanya kepada orang lain mengenai
kesan-kesan mereka terhadap kepribadian-kepribadian dan kelebihan-kelabihan
kita. Umpan balik dari tindakan dapat mengejutkan, bahkan dapat pula
menyakitkan, tetapi itulah gambarannya.
Ada sejumlah cara dalam menjalani proses peninjauan diri dan refleksi diri
semacam ini. Yang paling baik adalah mencoba berbagai cara untuk menentukan
jawaban-jawaban yang konsisten. Setelah kita mendapat beberapa kemajuan, akan
berguna kiranya untuk menyimpulkan hasil temuan kita dalam suatu profil atau
risalah pribadi dan karir yang akan mencatat semua hal mengenai diri kita yang
relevan terhadap keputusan karir kita.
Sebagai contoh, barangkali kita akan menemukan bahwa kita berkeinginan
untuk memanfaatkan kualitas dengan suatu cara tertentu, atau bahwa keterampilan
kitadi tempat kerja inginkita kembangkan lebih lanjut. Kita barangkali pula
menyadari bahwa beberapa pangalaman yang kita dapatkan secara cuma-cuma atau
bersifat main-main ternyata sangat berguna untuk menunjang rencana karir kita
di masa mendatang.
Menetapkan Sasaran dan Merencanakan Tindakan yang Akan Kita Ambil
Mengetahui secara jelas apa yang akan kita lakukan adalah bagian utama dalam
proses perencanaan karir karena tindakan itu dapat meningkatkan rasa percaya
diri kita, disamping mempertegas tujuan kita. Apabila kita merasa terperangkap
dalam keputusasaan dan keraguan, penetapan sasaran akan membantu kita merasa
lebih optimis tentang masa depan dan membuat kita lebih berani melakukan
kontrol pada kehidupan kita. Ini merupakan salah satu dari tujuan penetapan
sasaran dan perencanaan tindakan. Lantas apa keterkaitannya? Pada khususnya ada
dua pertanyaan sederhana yang perlu kita jawab: ‘Kemana arah hidup saya?’ dan
‘Bagaimana saya dapat mencapainya?’
Apabila merasa sulit menetapkansuatu jangkauan karir, kita dapat pula
mendaftar sejumlah pilihan dan, dalam rancangan tindakan yang kita buat, dapat
dijelaskan alas an kita memilih salah satu dari hal tersebut. Kita barangkali
perlu pula membuat perbedaan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Pertanyaan yang penting kita jawab adalah ‘Bagaimana saya tahu saya telah
mencapai tujuan tersebut?’ Pengelolaan karir berawal dari bagaimana diri kita
sebenarnya. Pengenalan kepribadian kita sendiri menentukan bagaimana karir yang
akan kita peroleh. Bagaimana kita bisa mencapai karir dengan sukses jika kita
sendiri tidak tahu apa yang sebenarnya ada pada diri kita. Kedisiplinan dan
penetapan sasaran adalah faktor yang menentukan dalam pengelolaan karir
kita. Disiplin membuat kita menjadi orang yang bertanggungjawab dan penetapan
sasaran menentukan bagaimana karir yang kita inginkan dapat tercapai.
2. Reward and
Punishment dalam Pelaksanaan Good Governance
Sumber daya aparatur saat ini dikonotasikan
dengan SDM yang memiliki profesionalisme rendah”. Alasan yang dapat dikemukakan
untuk menjelaskan kondisi keterpurukan tersebut, setidaknya dari isi internal
dan eksternal perlu mendapat perhatian bersama 4).
Ditetapkannya Undang-undang nomor 32 tahun 2004
tentang pemerintahan daerah diharapkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam
Undang-undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu:
politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan agama
serta beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen
publik dimana domain pemerintah berbeda.
Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran
birokrasi memiliki kedudukan dan fungsi signifikan. Oleh karena itu perubahan
peranan birokrasi di tengah masyarakat senantiasa menjadi sangat vital. Arah
perubahan sudah dimulai sejak masa reformasi sampai saat ini. Dorongan internal
tersebut kemudian melahirkan beberapa kebijakan diantaranya, pertama Tap MPR RI
Nomor XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih, dan bebas
korupsi, kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang
Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1 tahun
1999 Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-undang Nomor
32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi. Berbagai
kebijakan tersebut menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah secara
sungguh-sungguh menuju penyelenggaraan pemerintahan yang bersih. Namun demikian
praktek-praktek KKN yang tumbuh subur sejak pemerintahan orde baru cenderung
meningkat saat pemerintah sedang gencar-gencarnya melakukan pembenahan aparatur
pemerintah.
Sumber daya aparatur saat ini dikonotasikan
dengan sumber daya manusia (SDM) dengan profesionalisme rendah yang terlihat
dari indikator pelayanan yang tidak optimal, penggunaan waktu tidak produktif,
belum optimalnya peran dan inovasi dalam menjalankan tugas.
3. Faktor SDM
Pelaku (birokrat) menjadi faktor penentu selain
system dan kebijakan yang telah diterbitkan. Banyak orang akan mengatakan, pada
akhirnya SDM lah yang menjalankan system tersebut. Banyak Aspek dari keterpurukan birokrasi di
Indonesia semuanya bermuara pada SDM. Indikasi rendahnya SDM setidaknya
tercermi dari tiga hal, yakni kesejahteraan, reward (penghargaan) dan
punishment (sanksi).
Sistem gaji pegawai negeri sipil (PNS) seringkali diperdebatkan karena saat
ini khalayaknya mentahbiskan gaji sebagai penunjang prestasi kerjanya.
Penggajian belum tegas menimbang aspek tingkat pendidikan, prestasi,
produktivitas dan kedisiplinan yang dituntut organisasi.
Pada tingkat structural yang sama, pegawai dengan
produktivitas tinggi dan rajin dengan PNS yang malas dan tidak produktif
dipastikan akan mendapat gaji sama jika masa golongan, masa kerja dan ruang
pangkat yang sama. Bahkan untuk tunjangannya pun berbeda tipis.
Usaha meningkatkan kesejahteraan pegawai telah
dilakukan pada awal tahun 2006 ini dengan memberi tunjangan umum bagi PNS yang
tidak menerima tunjangan jabatan structural maupun fungsional. Dari nilai gaji
yang sedemikian, dalam jangka waktu yang panjang dapat menurunkan semangat,
etos kerja dan disiplin kerja terhadap pegawai yang produktif dan rajin. Budaya
dan pola piker memanfaatkan setiap kesempatan melakukan tindakan yang tidak
jujur, asal dilaksanakan dengan hati-hati, tidak terlalu besar dan mencolok,
serta dapat dipertanggungjawabkan bersama kepada pengawas sudah menjadi hal
biasa terjadi dalam urusan birokrasi saat ini.
1) Penghargaan
(Reward). Sejak 1959 aparatur negara diberikan penghargaan untuk berbagai
jenis sesuai dengan prestasinya. Sebut saja sarya Lencana Kemerdekaan, Satya
Lencana Pembangunan, Satya Lencana Wira Karya, Satya Lencana Karya Satya dan
Piagam Pelita. Namun banyak diantara anugerah tersebut ditanggapi dingin karena
bentuknya yang berkurang memberi manfaat untuk meningkatkan kesejahteraan.
Puluhan tahun lalu, Abraham Maslow menenggarai
tentang penghargaan sejenis itu yang hanya bisa dinikmati kelompok masyarakat
mapan. Sementara jika dilihat dari pendapatan mayoritas aparatur pemerintah
saat ini, untuk menutup kebutuhan pokok saja tidak cukup. Intinya, kenutuhan
akan sandang, pangan, papan lebih berarti dari sebuah penghargaan atas
kesetiaan, prestasi dan darma bhakti yang diberikan. Untuk itu diperlukan
usaha-usaha dari pemerintah untuk mengevaluasi kembali mengenai bentuk dan
manfaat dari penghargaan yang akan diberikan.
2) Sanksi (Pusnishment). Cita-cita
pemerintahan yang baik dan berwibawa sulit terwujud jika tidak ada disiplin
skala nasional. Disiplin nasional tidak akan pernah ada tanpa diawali aparatur.
Sudah banyak peraturan ditertibkan oleh ulah tidak disiplin. Kenyataan,
Konsekuensi dari sebuah peraturan masih menjadi barang mahal ditengah genderang
pemerintah ditabuh dengan alunan lagu “pemerintahan yang bersih dan berwibawa”.
Peraturan pemerintah nomor 30/1980 tentang Disiplin Aparatur Pemerintah masih
sangat sulit dilaksanakan secara konsekuen.
Hal-hal berikut turut berpengaruh dalam
pelaksanaan PP Nomor 30/1980, antara lain belum adanya ukuran produk kerja yang
dihasilkan, beban kerja setiap unit tidak sama, jumlah pegawai terlalu besar
tidak sebanding dengan beban kerja adanya tenggang rasa yang tebal sesama
aparatur, keteladanan dan kedisiplinan pimpinan menurun. Dari penerapan reward
and punishment tersebut diatas menunjukkan adanya kelemahan birokrasi yang akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM.
Solusi Cerdas Manajemen Sumber
Daya Manusia pada Dinas Pekerjaan umum dan Perumahan Rakyat Kabupaten Aceh
Tamiang
Organisasi yang saya
pilih adalah organisasi pada Dinas Pekerjaan umum dan Perumahan Rakyat Kabupaten Aceh Tamiang, Perencanaan menurut Barry (1996 ) dan Pauline
merupakan suatu cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga kerja untuk
suatu periode tertentu, baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara –
cara tertentu.
Dimana menurut Umar
(2004), keperluan tenaga kerja dapat ditentukan melalui preses perencanaan yang
meliputi 3 macam yaitu : Top-Down Planning (TDP) merupakan rencana menyeluruh
dari organisasi, baik untuk jangka pendek, menengah dan jangka panjang, dimana
TDP ini berkaitan erat dengan pengangguran dan pembiayaan. Yang kedua Bottom Up
Planning (BUP) merupakan proses perencanaan (SDM) yang dimulai dari kelompok
terkecil memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya dalam mencapai
target. Sedangkan yang ketiga adalah perencanaan dengan ramalan / perkiraan persediaan
SDM cenderung tidak statis dan bahkan dipengaruhi oleh arus SDM masuk dan
keluar.
Berkaitan dengan
orientasi yang merupakan kegiatan tindak lanjut terhadap karyawan yang telah
lolos dalam proses seleksi (biasanya pengarahan yang meliputi sikap, standar,
nilai dan pola perilaku baru yang diharapkan oleh organisasi) disamping
memperkenalkan situasi kerja dan diharapkan kerjanya kepada pegawai baru.
Pada dasarnya faktor – faktor yang mempengaruhi
rekruitmen yaitu faktor intern organisasi seperti kebijaksanaan promosi,
kompensasi, status kepegawaian dan rencana sumber daya manusia aparatur.
Sedangkan faktor eketern tak terlepas dari lingkungannya karena organisasi
merupakan suatu sub sistem dari sistem yang lebih besar, dipengaruhi pula oleh
faktor kerja dan angkatan kerja yang tersedia di masyarakat.
Manfaat yang akan
diperoleh dengan adanya perencanaan sumber daya manusia yaitu dapat :
1. Mengefektifkan kegiatan tenaga kerja dengan tujuan
organisasi
2. Membantu program penarikan tenaga kerja dari bursa
atau pasar tenaga kerja secara baik
3. Pengadaan tenaga kerja secara ekonomis
4. Dapat mengkoordinasi kegiatan – kegiatan manajemen
SD
5. Mengembangkan sistim manajemen SDM
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan terhadap permasalahan
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Peningkatan kualitas
perencanaan. Problem mendasar amburadulnya sistem kepegawaian kita awalnya
bersumber dari kurang diperhatikannya pola manajemen perencanaan SDM dalam
tubuh birokrasi. Contoh, membengkaknya jumlah pegawai dan ketidakseimbangan
komposisi kompetensi pegawai yang dibutuhkan.
2. Alternatif peningkatan gaji
tentu tidak ideal karena kenyataan jumlah PNS yang demikian besar sehingga
membutuhkan dana yang sangat besar. Nampak sulit melakukan peningkatan gaji
secara ideal dalam kondisi ekonomi dan keuangan negara saat ini sehingga
pilihan moderasi antara idealitas kenaikan gaji dipertemukan dengan realitas
kemampuan anggaran pemerintah saat ini.
3. Untuk mendapatkan kinerja
pegawai (birokrasi) unggul, profesionalisme pegawai merupakan syarat mutlak.
Sekali lagi ini berhubungan dengan pola pengembangan kelembagaan. Pemerintah
harus dapat meningkatkan kualifikasi dan kompetensi pegawai. Sebagai
konsekuensinya faktor kesejahteraan pegawai menjadi kebutuhan tak terelakkan.
Prinsip anggaran berbasis kinerja sebenarnya selaras dengan upaya pemerintah
menata kepegawaian birokrasi. Strategi peningkatan kesejahteraan pegawai lebih
bermakna jika diiringi penerapan reward and punishment yang
dijalankan secara konsisten.
3.2 Saran. Berdasar kesimpulan di atas disarankan sebagi
berikut :
a.
Diperlukan suatu langkah tepat bagi Satuan Kerja Perangkat Kabupaten /SKPK (Dinas
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat) Kabupaten Aceh Tamiang untuk menata
kembali data seluruh pegawai. Keakuratan data ini akan menentukan perencanaan
pembinaan dan pengembangan pegawai. Jadi, keakuratan data jelas akan
mencegah kerugian negara dan masyarakat. Bagi negara, uang negara bisa diselamatkan.
Bagi masyarakat, pelayanan dan birokrasi lebih maksimal.
b. Idealnya, alternatif
rasionalisasi dan kompensasi merupakan pilihan yang paling tepat untuk
memperbaiki kinerja PNS dan sistem birokasi secara keseluruhan. Namun kendala
pembiayaan yang cukup besar sehingga membutuhkan political will dari
pemimpin nasional. Jika ada political will..
c. Diperlukan strategi
peningkatan kesejahteraan pegawai yang dijalankan secara konsisten melalui
penerapan reward and punishment,sehingga tidak menurunkan etos kerja bagi
pegawai yang selama ini telah berkerja secara baik dan penuh dedikasi.
Daftar Kepustakaan
Abidin, Said Zainal, Perspektif Baru Dalam Sistem Pengelolaan Pemerintahan,
Jakarta, Milliunium Pess, 2002.
--------, Kebijakan Publik, Jakarta, Penerbit Pancur Siwah, 2004
Amri, Strategic Management (Manajemen Stratejik), Universitas Syiah Kuala
Darussalam, Banda Aceh, 2008.
Anwar Prabu mangkunegara, MSDM perusahaan, 2004
Armida S. Alisjahbana, “Reformasi Hubungan Keuangan antara Pemerintah Pusat
dan Daerah”. Makalah disampaikan pada Lokakarya Nasional Mahasiswa Pascasarjana Sulawesi
Tengah, Bandung 24 April.1999.
Bambang Nugroho, Kasubag Kepegawaian dan Ortala Setditjen
Ciptakarya, Bulletin CiptaKarya, Departemen Pekerjaan Umum Edisi No.
6/IV/Juni 2006.
Didin
S. Damanhuri, Guru Besar Ekonomi IPB dan Pengamat Ekonomi Merancang Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi
Didik G. Suharto, S.Sos, M.Si, Dosen Administarasi Negara,
FISIP UNS Surakarta, Menata Sistem Kepegawaian.
Henry Simamora, MSDM Edisi 3 Tahun 2004.
M. Syamsul Ma’arif & Hendri Tanjung. Manajemen Operasi. Grasindo
Jakarta,2004.
Mokh. Muslikh Abdussyukur. Reformasi Birokrasi Publikdi Era Otonomi Daerah
Dalam Menghadapi Persaingan Bebas, Jurnal Forum Inovasi, Vol 8 September –
Nopember 2003.
Randal S. Schuler, Susan E. Jackson, MSDM Menghadapi Abad ke 21, 1997
