Kisah
Sukses (5): Kisah Sukses MAPLE
Pengirim
cerita: Ms. Win Ei Khine
Negara:
Myanmar
Posisi:
Direktur Eksekutif
Perusahaan:
Maple Trading Co. Ltd. (Pabrik Garment)
Saya
lahir pada tahun 1986 di Yangon, Myanmar. Aku dibesarkan di keluarga pedagang. Dengan
demikian, menjadi wanita bisnis, selalu menjadi mimpiku. Pada tahun 2003, saya
mulai pergi ke universitas. Pada saat yang sama, saya pergi dan membantu pabrik
garmen orang tua saya di malam hari. Saya lulus dari Dagon University dengan
B.A. Inggris. Pada tahun 2007, saya mendirikan pre-school internasional dengan
12 staf dan 7 siswa. Karena pendidikan holistik dan usaha sungguh-sungguh, hari
ini tidak hanya diupgrade ke sekolah dasar tetapi juga menghasilkan lebih dari
1000 siswa berprestasi. Pada tahun 2012, saya menyelesaikan MBA di ICS
(International Corporate Strategy) di Universitas Hitotsubashi, satu tahun
program beasiswa YLP (Young Leadership Program) yang didukung oleh Pemerintah
Jepang. ''
Sejak
saat itu, saya kembali dari Tokyo, saya ditugaskan mengelola pabrik tersebut
oleh orang tua saya. Maple pabrik garmen manufaktur, didirikan pada tahun 1996,
berada dalam kondisi yang sangat buruk karena beberapa keadaan. Maple telah
mulai memusatkan perhatian pada pasar Jepang dan celana wanita yang diekspor,
seragam dan jaket para pekerja yang jumlahnya hampir mencapai 950.000 keping
setiap tahunnya, sejak 2010. Sejak saat itu, mereka telah berusaha keras
mencapai kualitas pakaian untuk mencapai standar Jepang. . Pada tahun 2012,
karena banyak kendala baik internal maupun eksternal; termasuk situasi politik
dan ekonomi negara dan krisis ekonomi Jepang, masa depan Maple berada dalam
situasi yang sangat buruk. Perintah terputus-putus, bahan mentah yang tidak
terkendali, inspeksi pihak ketiga, rekomendasi berkualitas tinggi, lead time
dan delivery yang sangat singkat, persentase keluhan pelanggan yang tinggi,
barang jadi yang telah pulang dari pelanggan sepanjang jalan dari Jepang,
kurangnya teknologi tinggi dan keterampilan, tidak hanya mengancam dan mendemotivasi
karyawan, namun juga menyebabkan krisis internal yang besar dalam organisasi.
Karena itu, pabriknya hampir roboh.
Seseorang,
yang tahu hampir tentang pembuatan dan kurangnya pengetahuan teknologi, tidak
tahu harus mulai dari mana. Bahkan MBA saya pun tidak cukup untuk membentuk
kembali seluruh pabrik dan menyelesaikan semua masalah ini. Di sana, saya
menemukan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan pengendalian mutu dan
manajemen produksi HIDA pada tahun 2012-2013, yang sangat berharga bagi saya
dan pabrik saya. Saya menghadiri keduanya di Jepang dan Myanmar. Dengan
mengunjungi pabrik-pabrik Jepang sendiri telah memberi saya banyak inspirasi,
dan memperluas harapan saya dan memperluas pandangan dan pengetahuan saya.
Program pelatihan ENPM diajarkan dalam empat modul yang berbeda dengan tugas
dan tindak lanjut yang dibuat oleh ahli sendiri atau sub-ordinatnya. Kami
diajari dan dipandu untuk bisa membuat rencana 3 tahun untuk pabrik kami
sendiri pada akhir pelatihan.
Pesan
paling berharga yang saya dapatkan dari pakar, dari pelatihan manajemen
produksi tersebut, adalah untuk bekerja dari cara pandang pelanggan dengan
perbaikan terus menerus: Kaizen, menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik
dengan manajemen 5S, meningkatkan kemampuan komunikasi dan kerja tim,
menetapkan filosofi perusahaan yang kokoh untuk organisasi. pengembangan,
pelatihan SDM berkelanjutan dan efektivitas penilaian atas kerja keras
karyawan, meningkatkan keuntungan dengan mengendalikan biaya dan mengurangi
limbah, dasar-dasar TQM dan metode pemecahan masalah untuk mengurangi masalah,
pentingnya menetapkan dan berbagi kebijakan perusahaan yang jelas, dan terakhir
Tapi tidak kalah pentingnya, produk dan posisi pasar. Selain itu, saya
mengetahui bahwa kinerja manajemen puncak memainkan peran yang paling penting
untuk mengubah keseluruhan organisasi.
Pada
hari pertama di tempat kerja, saya berbicara dengan para manajer tentang
rencana masa depan Maple dan yang saya dengar dari mereka adalah 'TIDAK
MUNGKIN'. Setiap kali saya menyuruh mereka melakukan sesuatu, mereka
mengatakannya tanpa ragu. Pada bulan Januari 2013, saya membentuk tim manajemen
puncak dengan 20 anggota yang termasuk saya, general manager,
manajer
pabrik, manajer produksi dan semua supervisor departemen. saya Mengajari mereka
apa yang saya pelajari dari pelatihan dua kali seminggu. Saya yakin pentingnya
sudut pandang pelanggan untuk mendapatkan pesanan terus menerus sepanjang
tahun. Saya telah mereformasi struktur organisasi dari atas ke satu keseluruhan
tim (Appendix-l). Bersama-sama, kami menetapkan moto perusahaan 'Kepuasan
Pelanggan' adalah Kebahagiaan Kami '(Lampiran-2) dan kebijakan' Everyday 5BPs
'untuk departemen operasi kami (SBP: Produksi Lebih Baik, Produk, Harga,
Keuntungan yang Dibuat oleh Orang yang Lebih Baik). Dan kami membagikan pesan
ini kepada semua karyawan kami dan meyakinkan mereka untuk selalu berpikir dan
bekerja dari sudut pandang pelanggan. "Jika Anda adalah pelanggan, produk
seperti apa yang ingin Anda beli, dan dari jenis pabrik apa?" adalah
pertanyaan yang kami tanyakan kepada karyawan kami setiap pagi, di pabrik kami.
Selain itu, kami berpikir untuk pelanggan langsung dan tidak langsung, dan juga
bagi pengguna akhir. Ketika orang mulai belajar dan memahami pentingnya sudut
pandang pelanggan, ada sedikit keluhan untuk pengendalian kualitas di jalur
operasi dan kami melihat kemauan rakyat. Kemudian, kami menganalisis akar
penyebab pengerjaan ulang dan pengembalian barang. Kami menemukan
individualisme di antara para pemimpin, kurangnya komunikasi 'dan pemahaman
yang jelas di antara departemen operasi, dan deskripsi dan tanggung jawab
pekerjaan yang tidak jelas. Hal terburuk adalah mereka menerima kesalahan
berulang. Tidak ada yang menemukan akar penyebab atau memecahkan masalah dengan
benar, alih-alih bekerja atau memecahkan masalah dalam tim. Apalagi mereka
selalu saling menyalahkan. Manajer pabrik saya dan saya mengatur pelatihan
internal tentang kepemimpinan, pentingnya keterampilan komunikasi terbuka,
kerja tim dan metode pemecahan masalah '5Whys' dan Fish Bones (tulang ikan) dan
memberikan pelatihan ini kepada atasan dan pemimpin. Kami juga membuat seminar
bulanan untuk mendidik karyawan agar mengetahui tim dan manfaatnya. Kami juga
menerapkan program bonus tim untuk memotivasi dan mendorong mereka untuk
bekerja dengan cara yang lebih kooperatif. Kami juga memiliki kebijakan untuk
'Belajar dari Kesalahan Pertama'. Perusahaan mengambil risiko untuk itu, selama
mereka tidak melakukan kesalahan yang sama dua kali. Pada saat bersamaan, kami
juga mencatat kesalahan dan berbagi dengan departemen lain di Indonesia
pertemuan mingguan, untuk menghindari pengulangan kesalahan ini di departemen
lain.
Selain itu, kami menambahkan
kebijakan 'Manajemen Senyum' di perusahaan kami untuk menciptakan tempat kerja
yang lebih nyaman dan ramah. Itu adalah 'setiap orang HARUS menyapa dengan si
SMILE untuk semua orang, di mana-mana, dan setiap saat di tempat kerja.' Ini
berjalan ke atas, sehingga para manula harus mulai menyapa dengan senyuman
kepada yunior. Dengan melakukan itu, orang akan merasa lebih nyaman, percaya
diri dan lebih dekat satu sama lain. Ini akan membantu komunikasi dan kerja tim
yang lebih baik dan mudah. Kami sangat dilarang saling menyalahkan, kapan pun
masalah terjadi. Sebagai gantinya, kita membiarkan mereka memecahkan dalam
sebuah tim dan tampil dengan kaizen. Hal ini sangat membantu orang untuk
membangun kepercayaan diri dan motivasi. Secara bertahap, kami menjadi satu tim
besar!
Di sana, saya mengetahui
bahwa ada lebih dari 83 pekerja yang mendapat pelatihan pengawas dari HIDA
sejak 2009 di pabrik. Mereka semua sadar akan manajemen tetapi mereka tidak
menerapkannya karena tidak ada dorongan semangat dari manajemen puncak. Namun,
kualitas produknya meningkat namun pengerjaan ulang tidak terkendali. Dengan
ketat, kami memperkenalkan 38 dan manajemen visual untuk menciptakan lingkungan
kerja yang lebih baik dan bersih ke seluruh pabrik. Kami menetapkan kebijakan
perusahaan seperti 'No Trash Zones' di pabrik dan 'Put Hal in Order' di pabrik.
Terus, kami memberikan pelatihan, menetapkan kebijakan dan sistem penghargaan
untuk memperbaiki lingkungan kerja. Saat ini, menjaga kebersihan lingkungan
menjadi salah satu kebiasaan mereka dan tempat kerja kita selalu terlihat dan
bersih dan mudah untuk pengelolaan visual (Lampiran 3/4).
Tingkat pengerjaan ulang
mencapai 8000 dari total output pada tahun 2012. Ini benar-benar mengejutkan
dan membuat kami khawatir dengan masa depan perusahaan. Kami membentuk
'4RsTeam' bersama supervisor pemotongan, penjahit dan pengawas mutu. Kami
mengukur hasilnya setiap hari, mingguan, bulanan dan tahunan. Kami menetapkan
kebijakan bersama untuk perbaikan lebih lanjut dalam setiap pertemuan. Kami
menetapkan 0% Rework, 0 ° o Tolak dan 0% Return Goods 'dengan garis waktu yang
sesuai: mengurangi tingkat pengerjaan ulang menjadi 40% pada tahun 2013, 20 ° 0
pada tahun 2014 dan 000 pada tahun 2015. Kami menyadari situasi saat ini dari
perusahaan , penyebab dan efek dari pengerjaan ulang untuk semua karyawan.
Pentingnya setiap proses, esensi konsentrasi dan seni
tanggung jawab tergantung
pada hasil dari kualitas produk. Kita memastikan mereka melihat gambaran besar
tentang masa depan pabrik dan pentingnya keuntungan perusahaan untuk
pertumbuhan dan keberlanjutan di masa depan. Dengan meyakinkan! mereka, kita
COOperate bersama dengan mendukung dan mendorong, hari ini kita telah mencapai
13% pengerjaan ulang (Appendix -5), 200 sampai 5% reject dan 0% return goods.
Semua pesanan Jepang perlu
diperiksa oleh tim inspeksi pihak ketiga sebelum pengiriman. Dan kami menerima
keluhan terus menerus dari pembeli kami karena pakaian jadi kami perlu
diperiksa hingga 3 kali, yang menyebabkan biaya tambahan bagi mereka. Dan
bahkan kembali baik sudah diterima beberapa kali di tahun 2012 dari Jepang.
Kami menetapkan kebijakan untuk 'Menjahit dari Hati' untuk memberi kepuasan
kepada pengguna akhir kami. Dalam seminar tersebut, kami menjelaskan tentang
pentingnya produk dan brand image pabrik kami. Kami membuat mereka sadar akan
peran citra merek pabrik kami dan bagaimana produk kami mewakili dunia. Selain
itu, kami membentuk tim kontrol kualitas admin, yang langsung di bawah saya,
tanpa pengaruh operasi jahit produksi. Kami memeriksa setiap produk dengan
sangat ketat di rumah dan jangan sampai pakaian tanpa kualifikasi keluar dari
pabrik. Kami juga mengadakan pertemuan pagi 8 menit dan menilai kerja keras dan
hasil mereka setiap hari. Kami juga mendefinisikan tanggung jawab yang jelas
antara operasi jahit dan tim pengendali mutu. Dengan demikian, kami mengurangi
dari 3 kali untuk satu kali pemeriksaan lulus (0% 59 0).
Dengan saran dari pakar dan
pengetahuan yang diperoleh dari manajemen klaim, kami juga berusaha memperbaiki
kualitas bahan baku untuk mengurangi waktu kerja dan waktu yang tidak perlu, dengan
bekerja sama dengan pemasok: terutama untuk masalah kain dan aksesori. Ini juga
membantu kami untuk belajar tentang kain dan mengurangi beberapa proses kerja.
Selain itu, kami mendapat
pesan dari pakar bahwa untuk meningkatkan keuntungan, selain meningkatkan
efisiensi dan harga keluaran, kita harus mengendalikan pengelolaan limbah
dengan baik. Oleh karena itu, kami membentuk tim IE untuk bekerja di lapangan,
menetapkan target produksi, untuk meningkatkan efisiensi pekerja dan mengurangi
waktu limbah energi. Seperti yang saya temukan, itu adalah kerugian terbesar di
pabrik kami. Selain itu, kami juga mencoba sebaik mungkin untuk mengurangi
biaya overhead pembeli dengan mengendalikan dan menggunakan bahan baku dengan
benar. Ini tidak hanya kompetitif strategi tapi juga pra-pelatihan dan
persiapan agar kita bisa masuk pasar FOB di dekat masa depan. Pada tahun 2012,
kita hanya memiliki satu rumah beli dan hari ini kita memiliki empat rumah
membeli yang berbeda: Asahi Kasei, Nissho, Soon and Thong Thai. Kami mengekspor
ke Jepang, Belanda dan Jerman tahun ini. Kami memproduksi pakaian dengan harga
lebih dari 20 pelanggan seperti AEON, Itochu, Kanematsu, Itokin, Right-On,
Toyoshima, HEMA, OTTO, dll. Kami telah memenangkan 'Better Manufacturing
Practice Award' (Appendix-6) oleh HIDA Pak Mitsutomi Sensei dan lulus 'Audit
Kepatuhan ABON' (Lampiran-7) pada bulan Oktober 2013, dalam 18 tahun. Kami
sekarang memposisikan dan menargetkan produk kami ke pasar menengah dan
menengah-tingkat tinggi. Di masa depan, kami bertujuan untuk mencapai pasar
high-end dan ceruk untuk melayani pelanggan dengan lebih baik setiap hari.
Setelah 16 bulan berusaha dan bekerja keras, didukung oleh pengetahuan,
inspirasi dan panduan dari pelatihan HIDA baik di Myanmar dan Jepang, saya tidak
dapat hanya menggunakan semua keterampilan kepemimpinan yang Bapak
Mitsutomi-sensei ajarkan kepada saya dalam pelatihan tersebut, dan kemudian
berubah. "Pola pikir seluruh organisasi untuk masuk ke jalan yang benar,
tapi juga mendapatkan kepercayaan dari karyawan saya Hari ini, kita telah
menjadi satu tim utuh! Oleh karena itu, saya mulai mengirim orang-orang yang
tepat dari tim saya untuk mengikuti pelatihan HIDA sejak 2013. Saat ini, kami
memiliki lebih dari 90 karyawan yang mengikuti pelatihan HIDA dan kembali
dengan banyak inspirasi, gagasan dan pengetahuan, ini memberi saya kepercayaan
lebih dan lebih untuk membuat impian Maple menjadi kenyataan. Hari ini Maple
penuh dengan orang-orang yang mengatakan dengan yakin bahwa 'TIDAK MUNGKIN '+'
KITA MUNGKIN '.
Surnber: Konvensi Dunia ke 9
HIDA AOTS Alumni Societies 28-30 Oktober 2014, Tokyo, Jepang, dimana penulis
turut serta ikut serta dalam Program Kontes Kisah Sukses HIDA, dengan
Presenter: Ibu Win Ei Khine (Myanmar).
